El dueño del gigante francés que lidera el negocio lácteo en el mundo, apodado el multimillonario invisible, cree que su modelo multilocal le protege en un mundo cada vez más inestable y lamenta que Europa no luche más en serio por su competitividad Leer El dueño del gigante francés que lidera el negocio lácteo en el mundo, apodado el multimillonario invisible, cree que su modelo multilocal le protege en un mundo cada vez más inestable y lamenta que Europa no luche más en serio por su competitividad Leer
Dejó dicho Charles de Gaulle, que un país que produce 246 variedades distintas de queso es ingobernable. No sabemos qué diría hoy el general que dio forma a la IV República francesa si se asomara al catálogo de quesos actual, con más un millar de referencias diferentes.
De quesos sabe mucho Emmanuel Besnier (Laval, 1970), aunque de él se sabe más bien poco. En Francia se le conoce como el multimillonario invisible. Encarna la tercera generación de un linaje discreto al frente del Grupo Lactalis, una empresa fundada por su abuelo André en la pintoresca localidad medieval de Laval, en la región de los Países del Loira. Y allí es donde sigue radicada la que hoy es la mayor compañía láctea del mundo.
Su historia siempre ha estado muy ligada al territorio y eso explica buena parte de su cultura empresarial. El abuelo André empezó elaborando quesos camembert de una manera muy artesanal, con leche local, pero enseguida se diversificó y empezó a producir leche, mantequilla o nata. Fue también pionero en la utilización de botellas de vidrio para su comercialización. A su muerte, en 1955, su hijo Michel tomó las riendas del grupo (entonces aún se llamaba Besnier, no Lactalis) y abrió nuevos horizontes. Creó la marca Président y empezó a exportar queso brie a mercados como Estados Unidos. El grupo fue creciendo bajo la batuta de Michel hasta su muerte repentina en 2000 en su casa de Mallorca. Fue entonces cuando Emmanuel tomó las riendas. Tenía solo 29 años.
Él ha sido el artífice del crecimiento espectacular de Lactalis por el mundo. Hoy está presente en unos 150 países, para lo que ha invertido miles de millones en la adquisición de compañías líderes en cada mercado, como la italiana Galbani, la brasileña Itambe o el negocio de yogures de la estadounidense General Mills, con sus marcas Yoplait, Go-Gurt o Cracker Barrel. A España llegó en 1983 con la adquisición de una compañía en Vilalba, en Lugo. Fue una de sus primeras internacionalizaciones. Y poco a poco se fue haciendo fuerte para el consumidor español con marcas tan reconocidas como Puleva, Lauki, Ram, Flor de Esgueva, El Ventero, Gran Capitán… Opera, además, otras en joint venture con Nestlé, como La Lechera o Yogures Nestlé.
Emmanuel Besnier y sus dos hermanos, Jean-Michel y Marie, ostentan el 100% de la propiedad del grupo. Su fortuna estimada supera los 28.300 millones, según el índice de millonarios de Bloomberg, y se encuentra en el top 5 de Francia, compartiendo titulares con Bernard Arnault ( LVMH), Françoise Bettencourt Meyers (L’Oréal), Alain Wertheimer (Chanel) o François Pinault (Kering). Sobre el gusto por la discreción de Emmanuel Besnier se ha escrito de todo. Desde que pide tintar los cristales de los palcos cuando va al fútbol a ver a su equipo, a que durante años ha preferido pagar las multas de los reguladores con tal de no hacer públicos sus resultados económicos. El escándalo de los lotes de leche infantil contaminada con salmonela que les golpeó en 2017 y que aún se dirime en los tribunales supuso un punto de inflexión para la compañía, criticada por su gestión tardía de la crisis, y trajo consigo un esfuerzo por la comunicación hasta entonces desconocido para ellos.
Emmanuel recibe a Actualidad Económica en Granada, en la fábrica de Puleva. Ha acudido allí para presentar los resultados mundiales del grupo. Lactalis ha cerrado 2025 con una facturación de 31.200 millones de euros, un 2,9% más que en 2024 pese al complejo contexto en el que vivimos, y superando por primera vez el umbral de los 10.000 millones de euros de ingresos en América. Acaba de comprar el negocio de consumo de la cooperativa neozelandesa Fonterra, que representa unos 2.850 millones de euros de facturación y que le supone duplicar su tamaño y abrir nuevas oportunidades de crecimiento en Oceanía, Asia del Sur, Sudeste Asiático, y el ahora convulso Oriente Próximo.
- Estamos viviendo tiempos de gran incertidumbre, con un escenario geopolítico muy complejo. ¿Cómo les afecta a ustedes?
- Llevamos varios años instalados en un entorno muy inestable. En Europa estábamos afectados por la guerra en Ucrania y ahora, ha llegado la guerra en Oriente Medio, que también tiene repercusiones importantes.
- ¿A qué repercusiones importantes se refiere?
- Este mundo inestable tiene forzosamente impactos en los grupos empresariales internacionales. Pero precisamente, el modelo del grupo Lactalis es ser multilocal y eso nos da cierta ventaja.
- ¿Qué tiene de particular su modelo de negocio?
- Nuestro modelo, y así lo aplicamos en España, es ser muy locales, con implantaciones regionales: en Granada para la leche de consumo, en las dos Castillas para el queso, en Guadalajara para el yogur… Es decir, en España vendemos productos que se elaboran en España con leche española. Y eso es un reflejo de lo que hacemos en otros países: ser muy locales, con equipos y marcas locales. Por ejemplo, Puleva es una marca muy fuerte en España, y combinamos esas marcas locales potentes con marcas internacionales como Président, que es una de las grandes enseñas de nuestro grupo.
- Son el grupo lácteo más grande del mundo, con presencia en más de 150 países. ¿De qué forma esa multilocalidad les da ventaja y no les añade complejidad?
- Estamos en muchos países, pero somos muy locales en cada uno de ellos; esa es la fuerza del grupo para estar menos afectados que otros negocios por el entorno inestable. Nuestra presencia es realmente local.
- El impacto de la guerra en Oriente Próximo ya se nota en la inflación y eso se trasladará a precios…
- Como gran grupo que somos, estamos impactados. Esperamos una ligera subida de la inflación ligada al alza de la energía, tanto en las plantas de elaboración como en el transporte, lo cual afectará a nuestras actividades, y también a los embalajes, que están muy ligados al plástico.
- Pese a este entorno inestable en el que estamos instalados, Lactalis sigue creciendo. Un 3% en 2025. ¿Dónde lo está haciendo?
- Bueno, la misión del Grupo Lactalis es la de ofrecer todos los días productos sanos y sabrosos. Tenemos desde siempre la convicción de que los productos lácteos tienen un rol social. Y hoy en día siguen siendo productos muy demandados por las personas consumidoras. Por tanto, estamos en un mercado de productos lácteos a nivel mundial que está en crecimiento. El potencial del grupo sigue siendo importante puesto que estamos en mercados que crecen en todo el mundo. Hay países importantes en Europa que tienen un ligero crecimiento al ser muy maduros, pero existen otras zonas de fuerte crecimiento en nuestras categorías.
- Con este entorno, ¿es momento de abrir nuevos horizontes o de crecer en aquellos mercados en los que ya están?
- Estamos en un negocio todavía poco concentrado. Así que seguimos creciendo en los países donde ya estamos, sobre todo en el continente americano y en Estados Unidos. Y tenemos todavía un fuerte potencial de crecimiento en mercados muy dinámicos. Ese es también el objetivo de nuestra última adquisición en Asia-Oceanía: ir a buscar crecimiento también allí.
- A diferencia de otras grandes empresas mundiales, Lactalis mantiene siempre un perfil público muy discreto. ¿Es una estrategia deliberada o es fruto de la propia cultura empresarial y reflejo de su familia propietaria?
- Sí, nosotros siempre hemos intentado más bien comunicar sobre nuestros productos. Intentamos poner en valor nuestros productos, hablar de ellos con marcas diferentes en cada país. Así que comunicamos mucho sobre los productos y un poco menos sobre el grupo.
- Insisto, ¿es por estrategia o por la forma de ser de sus dueños, de la familia Besnier?
- Luego, también es parte de la cultura de nuestra empresa familiar, donde efectivamente somos un poco más discretos, pero siempre hemos tenido la voluntad de comunicar más sobre lo que hacemos y sobre nuestros productos.
- ¿Cuánto pesa España para Lactalis?
- España es un país especial para el grupo, puesto que es uno de los primeros donde se implantó fuera de Francia. En 1983 compramos una pequeña quesería en Vilalba, en Galicia, y ese fue el inicio de nuestro desarrollo en España… Así comenzó la aventura española.
- Pero ¿cuánto aporta a su balance?
- Hoy es uno de los grandes países del grupo Lactalis, es nuestro sexto mercado y refleja bien el modelo del grupo en el mundo. Como comentaba antes, valoramos mucho el territorio local. Y España, en la que llevamos más de 40 años, es un referente en ciertos temas dentro del grupo.
- ¿Por ejemplo?
- Por ejemplo, con el modelo de I+D de Puleva. Es un buen ejemplo que ya difundimos a otros países. España está también muy avanzada en la parte de RSC y descarbonización, ya que tenemos resultados muy positivos.
- ¿Planean invertir más en nuestro país?
- Invertimos de forma permanente en España. Hemos hecho muchas inversiones en el pasado y tenemos planificado seguir invirtiendo a largo plazo para hacer evolucionar nuestros diferentes centros de trabajo.
- ¿Dónde va a ir esa inversión?
- Hemos puesto foco prioritario en la reducción de emisiones en las plantas y en la mejora continua de los envases y embalajes, el packaging.
- Las protestas de los agricultores y de los ganaderos sobre los precios son recurrentes y saltan muchas veces a los titulares de prensa. ¿Cómo vive usted estas tensiones en las que ustedes están en el medio, entre el campo y la cadena de distribución?
- Nosotros somos una empresa únicamente láctea, por lo que tenemos una relación y proximidad con el mundo agrícola mucho más fuerte que otras compañías. En España, somos el primer recolector de leche. Cuando hay discusiones sobre el precio, nos dan mayor protagonismo por nuestra condición de líderes. Venimos de una inflación muy fuerte con un precio récord en 2025. Las buenas condiciones climáticas han generado un exceso de producción de leche desde hace seis meses como nunca habíamos visto. Hay mucha leche y eso ha tenido un impacto en los precios. Los excedentes ejercen una presión a la baja. España, al ser un país menos exportador, está menos expuesta que otros mercados europeos.
- Aquí en España la distribución cada vez gana más peso con las marcas propias. ¿Hasta qué punto le preocupa este fenómeno?
- Es algo que encontramos en muchos países maduros de Europa. Nosotros creemos que son las marcas las que permiten al mercado desarrollarse e innovar. Las marcas continúan cumpliendo las expectativas de las personas consumidoras. Hubo una fuerte subida de la cuota de las marcas de distribución en 2022-2023 cuando los precios de la leche aumentaron mucho y se repercutieron al consumidor. Desde 2024, las marcas han recuperado un poco más de dinamismo. Es una tendencia de fondo, pero los mercados necesitan las marcas para dinamizarse.
- Europa tiene el mandato de recuperar competitividad, así lo han diagnosticado los informes de Mario Draghi y de Enrico Letta. ¿Lo estamos haciendo a la velocidad adecuada?
- Yo creo que Draghi y otros han hecho un buen diagnóstico de la necesidad de Europa de trabajar más la competitividad. Hay una deriva de Europa estos últimos años que ha penalizado a las empresas europeas. Desgraciadamente, hoy no hemos visto señales concretas de cambio de tendencia. Las empresas se han expresado sobre temas como la CSRD [se refiere a la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa, una normativa de la Unión Europea, vigente desde enero de 2023, que obliga a unas 50.000 empresas a reportar de forma detallada y verificada sus impactos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG)]; Europa dijo que iba a simplificar, pero la simplificación fue simplemente aumentar los umbrales de aplicación. No ha cambiado nada. Hoy no hay un movimiento real hacia la simplificación comparado con otras zonas mundiales.
- Esta misma semana ha entrado en vigor el acuerdo de la Unión Europe con Mercosur. ¿Son estos pactos comerciales el camino adecuado para ganar competitividad respecto a otros gigantes como Estados Unidos o China?
- Estos acuerdos se viven diferente según la categoría. En la parte láctea, donde Europa es fuerte y tiene un saber hacer histórico, estamos más bien a favor de intercambios libres siempre que las reglas sean similares. Somos optimistas esperando que ayude a desarrollar el comercio. No obstante, la leche sigue siendo muy local, así que estamos menos inquietos que otros sectores.
- Hace algunos años vivieron una crisis por leche infantil contaminada que aún se dirime en los tribunales. ¿Cómo vivió ese momento?
- Los incidentes de seguridad alimentaria son algo que nos tomamos muy en serio. Nuestra prioridad es ofrecer productos seguros.
- ¿Qué lecciones extrajo de esa crisis?
- Este año hubo un problema con un proveedor. Nos llevó a reaccionar y hacer retiradas, pero en España muy limitadas. Nuestra misión es hacer llegar siempre productos sanos al mercado.
- La IA ya transforma muchos sectores. ¿Cómo está impactando en la operativa de Lactalis?
- Entra todos los días en los diferentes oficios de la empresa. Somos usuarios de la Inteligencia Artificial, no creadores, pero la usamos en marketing, supply y en nuestras plantas de elaboración de productos cada vez más. Intentamos servirnos de ella y desarrollarla más.
- Hay una crisis de falta de relevo generacional en el campo. ¿Le preocupa esa deriva de los ganaderos? ¿Puede afectar a su negocio futuro?
- Es una preocupación muy europea que dura desde hace más de 20 años. Se habla de la falta de relevo generacional en las granjas y aun así, la producción láctea aumenta todos los días. Hay un fenómeno de reducción del número de granjas, que crecen al mismo tiempo en su capacidad de producción. Antes lo hacían al 2% anual y ahora, al 4%. Es un fenómeno a veces necesario en Europa que contribuye a la mejora de la situación de los ganaderos. Hay fuertes inversiones para la modernización y robotización de las granjas, como con robots de ordeño, que alivian mucho la carga de trabajo y mejoran las condiciones en su conjunto.
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