Segundos después de que Demi Vollering cruzara la meta de amarillo en Niza, Paula Blasi esprintó para ser segunda de etapa y cerrar su primer Tour en un quinto puesto. Luego vinieron abrazos con Elisa Longo Borghini, tercera en la general. Y una explicación de sentido común de Blasi: tenían claro que el objetivo era el podio, veían fuerte a Antonia Niedermaier, y por eso decidieron trabajar juntas. Ir a por el maillot blanco de mejor joven habría sido un error, dijo Blasi.
El Tour femenino nos ha dejado un caso frecuente en los equipos deportivos: talento de sobra, roles inapropiadamente definidos y una estructura que emergió a última hora, y que puede ocultar tras un rendimiento vistoso unos procesos cuestionables
Segundos después de que Demi Vollering cruzara la meta de amarillo en Niza, Paula Blasi esprintó para ser segunda de etapa y cerrar su primer Tour en un quinto puesto. Luego vinieron abrazos con Elisa Longo Borghini, tercera en la general. Y una explicación de sentido común de Blasi: tenían claro que el objetivo era el podio, veían fuerte a Antonia Niedermaier, y por eso decidieron trabajar juntas. Ir a por el maillot blanco de mejor joven habría sido un error, dijo Blasi.
Esa decisión, apropiada en cualquier equipo adaptándose a las circunstancias de carrera, refleja irónicamente la ambigüedad estructural que UAE no aclaró ni al inicio ni en el transcurso de este Tour femenino. La tomaron dos corredoras, en la cuarta subida al col d’Èze, a falta de treinta kilómetros para el final del Tour.
UAE acabó con una corredora tercera en el podio y dos más en el top siete: quinta y séptima. Tres de las siete mejores de la carrera. Y en nueve días no atacó ni una sola vez el liderato de forma encadenada, el clásico one-two punch, aprovechando su superioridad numérica para desfondar a una líder más fuerte. Lo hizo Jumbo-Visma con Pogačar en el Tour de 2022. Pero esa maniobra exige que las corredoras sepan de antemano cuál es su rol y estén motivadas para desempeñarlo. Ahí está la distancia entre tener buenas ciclistas y tener un buen equipo: un conjunto de expertas no conforma un equipo experto.
Un equipo no rinde lo que potencialmente suman sus integrantes. Su rendimiento se incrementa o reduce al poner en marcha distintos procesos (particularmente de coordinación y de motivación) para alcanzar sus objetivos. En este caso, ambos procesos han generado una pérdida que comprobamos cuando observamos juntas las clasificaciones de la general de equipos y la individual. El UAE ganó por equipos, sumando el tiempo de las tres mejores, por más de media hora sobre el Lidl-Trek. La general, que suma el tiempo de una sola corredora, se encontró peleándola tras la caída de Reusser, en los últimos kilómetros del Tour.
El rendimiento potencial de UAE se ha visto mermado por unas pérdidas de proceso, asociadas en primer término con el reparto de tareas y su coordinación entre distintos roles. El reparto se anunció en Vevey, la víspera de la salida, en una rueda de prensa donde el equipo no explicó su plan porque su ventaja era que los rivales no lo conocieran. Cuando por fin se aclaró, las corredoras que colideraban eran Longo Borghini y Dominika Włodarczyk. Blasi fue asignada a un rol de gregaria, alegando su inexperiencia, el año en que ganó la Amstel Gold Race, la Vuelta con el maillot de montaña y la Volta a Catalunya. Había otro motivo más claro, su caída en el Europeo y la consiguiente pérdida de puesta a punto para el Tour, pero no se usó. Y cuando Blasi explicó su rol, el equipo le reprendió.
Para que la asignación de roles sea aceptada no es necesario que sea la correcta. Hace falta que su justificación tenga sentido para quien está implicada. Cuando no es así, el sentido se construye con la información más accesible y/o saliente. Aquí fue el mercado de fichajes, la intención de Blasi de no renovar con UAE y la sospecha de un castigo. Y esta narrativa genera días de polémica forzando a la dirección del equipo y la jefa de filas a usar las ruedas de prensa para defender al equipo en lugar de hablar de carrera. Y aquí vemos cómo, además de pérdidas de coordinación, aparecen pérdidas de motivación, ante la falta de justicia percibida en el reparto de roles en el equipo.
Tres semanas antes, en el Tour masculino, Tadej Pogačar trabajó para Isaac del Toro en Alpe d’Huez, y cedió su rol precisamente porque había claridad estructural. Se ceden roles que se desempeñan de forma reconocida, y por eso la claridad no amenaza la flexibilidad, la hace posible. Lo que bloquea a un equipo no es tener una jefa de filas, o dos, o tres; hemos defendido con datos la capacidad de las estructuras descentralizadas de liderazgo para lograr un objetivo tan complejo como el Tour. Un equipo es un conjunto de roles complementarios, con tareas distintas. Cuando esos roles están claros sus corredoras comparten un modelo mental de quién hace qué y en qué momento, facilitando la coordinación y adaptación en carrera. Lo que bloquea es no saber quién hace qué, especialmente cuando la carrera se parte y hay que decidir en unos segundos cómo reorganizarse.
Y así llegamos al Èze, con Marlen Reusser cayéndose en uno de sus descensos, abriendo el podio, y Niedermaier cuarta y fuerte. Longo Borghini y Blasi calcularon que un tercer puesto valía más que un maillot blanco, y que una debía trabajar para la otra. La estructura emergió entre dos corredoras molestas y gastadas por una semana de polémica en el equipo.
El podio de la italiana está ahí y nadie se lo quita. Pero llegó por la caída de una rival nacida de un ataque del Canyon de Niewiadoma y por una adaptación improvisada de quienes pedaleaban en cabeza. Un resultado posiblemente engañoso, porque tapa las pérdidas de proceso que lo precedieron.
Recordemos que las corredoras son un equipo clave, pero dentro de un sistema mayor, y que dicho sistema estaba alterado, con la directora ejecutiva dejando el equipo en plena carrera y uno de los directores deportivos con un pie fuera. Cuesta definir roles en el sistema cuando arriba tampoco lo están. Así, más que una sola decisión desafortunada, parece que UAE quedó atrapado en su propia indefinición.
Vollering ganó este Tour por un minuto y dieciocho segundos, y hace dos años Niewiadoma le ganó a ella por cuatro segundos. A ese nivel de exigencia, cada minuto que un equipo dedica a resolver problemas internos es un minuto que no dedica a crearlos a otros en carrera. Reunir talento suena razonable, y dejar luego que la carretera decida es comprensible, porque parece confiar en las corredoras y ahorra conversaciones difíciles. La pregunta que UAE evitó en Lausana y que acabó respondiéndose en Èze era una de esas conversaciones: si queremos tres corredoras entre las siete primeras o una en lo alto del podio. No abordarlas a tiempo y con claridad aumenta los costes de coordinación y motivación, y entonces el equipo ya no es más que la suma del talento de sus integrantes: es menos.
Ramón Rico es catedrático de Organización de Empresas en la Universidad Carlos III de Madrid y catedrático adjunto en la Business School, University of Western Australia.
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